企業的競爭力，是抓住風口的膽識，還是熬過低谷的韌性？
雄獅去年營收三百億元，與疫情前的二○一九年相當，毛利率卻從一○．七％大幅提升至一六．八％；每股盈餘（EPS）更達十七．五元，較疫情前成長近四．六倍。無論毛利率或獲利表現，都居台灣七家上市櫃旅行社之冠。
若只是疫後市場的回溫，雄獅為何能比同業反彈得更快、更高？
答案，不在國門重開後，而在國門關閉的那三年。
疫情期間，雄獅高層全面減薪，基層員工維持全薪，最終保住八成人力。
當出境旅遊幾乎歸零，原本負責海外市場的員工，被派去賣水果、做國旅、開發鐵道商品，讓人員與組織持續運轉。
等國門重開，對手還在找人，雄獅已經開始收單。
在商周《MEGA TALK》中，商周集團執行長郭奕伶對談雄獅旅遊集團總經理黃信川。談的，不只是雄獅如何抓住景氣復甦的紅利，更是一家公司如何在最艱難的時刻，守住自己的戰鬥力。
以下為對談內容：
郭奕伶問（以下簡稱問）：去年雄獅的營收和疫情前差不多，獲利卻大幅提升，很多人會說，這只是疫情後旅遊價格反彈，你怎麼看？
黃信川答（以下簡稱答）：報復性旅遊當然是一個市場因素。疫後，消費者願意出國、願意花錢，整個旅遊市場的價格確實回升。
但如果只看這一點，就會漏掉真正重要的事：我們在疫情期間沒有停下來。
疫情那三年，很多業者都休息了，可是雄獅非常忙，我們一邊做國內旅遊的產品規畫，一邊做地方資源整合，也持續和國外供應商保持聯繫。
二三年國境開放後，我們反應很快，別人還在招兵買馬，我們因為疫情間，保住八成人力，所以直接開始收單做生意，這就是差異。
留下人只是第一步，更難的是不能讓人閒下來、失去戰鬥力。
等市場回來，我們才有能力接住它。
～雄獅旅遊集團總經理黃信川
疫期仍留下大批員工
「人散掉，能力跟著散掉」
問：疫情時，出境旅遊幾乎歸零，你們為何選擇留下大部分員工？那時沒收入，這不是很大的財務壓力嗎？
答：壓力非常大，但旅遊業最重要的資產，是人。這個產業有很多能力，不會寫在財報裡。領隊怎麼帶團，業務怎麼服務客人，產品怎麼設計，臨時狀況怎麼處理，客人不安的時候，怎麼用兩句話讓他放心，這些都要靠經驗。
如果人散掉，這些能力就跟著散掉。
所以，疫情剛開始時，我們董事會做了一個決定：董事會不領酬勞，董事長也不領酬勞，副總級以上領半薪，員工則是領全薪。
留下人只是第一步，更難的是，不能讓人閒下來。那時我們大樓裡有一千多個員工，每天九點上班、六點下班。辦公室很安靜，電話也不響，每個人看著電腦，看疫情新聞、看Line、看影片。
那一刻我們很清楚，主管有責任讓同仁離開螢幕，重新動起來。所以我們開始找事情給大家做，不一定賺錢，但要讓組織還有節奏。
問：你們當時做哪些事？
答：我們把原本做國外旅遊的主管，派到台東、花蓮、宜蘭等地方。大家在當地租房子住下來，去做市場調研。哪個停車場停什麼遊覽車，車上載的是什麼客人，年齡層怎麼樣，什麼區域人最多，每天都回報數字。
其他同仁也不能閒著。我們去找農委會，幫農民賣花、賣水果，幫忙採收、包裝，再透過我們的Line和Facebook行銷給消費者。這些事情賺不了什麼錢，但更重要的是，我們沒有讓同仁荒廢。
我們把國旅當成練兵場，因為如果三年不帶團、不接觸市場、不服務客人，再厲害的人都會鈍掉。
門市剩1/3，人均產值升
「野蠻擴張變精兵管理」
問：疫情後，你們門市變少，但單店效率反而提高，這代表雄獅的通路策略也改變了嗎？
答：疫情前，我們想的是市占，那時候平均八十幾個門市，每個門市平均月營業額大概一千多萬元。
我們趁疫情期間，把八十幾個門市重新分析，留下最精華的二十六個門市。門市變少，總營收反而增加，使用的人也少了兩、三百人，人均產值大幅提升。
疫前，我們靠大量門市接觸消費者，理解不同區域、不同客群的需求；疫情後，我們把這些知識重新整理，留下更有效率的據點，也把產品往更高價值的方向推。
前面比較像野蠻式擴張，後來變成精兵式管理，我們真的沒有浪費這一次危機。
問：你會怎麼總結雄獅這幾年的改變？
答：疫情讓我們重新整理自己，看清楚什麼地方要收斂，什麼能力要保住。我們保住了人，也讓人重新動起來。國旅、鐵道、地方調研、賣水果，這些事看起來不是最賺錢的，但它讓我們的同仁沒有失去戰鬥力，也讓公司沒有失去凝聚力。
等市場回來，我們才有能力接住它。
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