帶企業轉型，其實跟帶隊登山很像。想像一支登山隊，隊長慷慨激昂跟隊員說：「我們要征服那座最高的山！」幾天後，他們卻陷入災難，這些隊員們，有人往東邊走，有人往西邊行，有人甚至在山腰紮營，整支隊伍都在「亂走」。
這次我要談的是「路徑」。企業轉型，光有願景不夠。願景，如果沒有被轉化可量化的目標，以及能具體執行的「路徑」，轉型，最終只會淪為老闆的個人執念，導致員工交差了事，或陷入對轉型各自表述的混亂。
有一家市值超過三百億元的電子公司，因為老闆一句「工業4.0很重要！」啟動轉型；但整個過程，只有一個模糊目標，也沒有界定「該怎麼做」，員工就挑容易的下手，譬如改機台，各部門看似都有一些成果，但公司卻在原地踏步。
另一家連鎖零售公司，老闆曾喊出「三年營收增五十億元」，這算是個相對清晰、可量化的目標，但，當年我的顧問團隊卻發現該公司各部門的年度計畫，都沒有跟這項目標掛鉤，這代表他的員工並不清楚該怎麼往目標走。
後來我們幫他精算，該公司在兩岸有三百家分店，若一家店月營業額能多五萬元，三年下來，總營收就能增加五十億元。那又該賣什麼產品創造這些收入？當年對岸開始流行戴隱形眼鏡，他們於是決定，大舉銷售其藥水。
這種從目標到路徑，執行最到位的，就是康師傅。當年，魏董喊出要做中國的方便麵「麵王」，但，麵王的定義，究竟該以出貨量第一、還是銷售額第一？最後他們決定，要用銷售額第一做為達到麵王這項願景的目標。
接著，為了鋪設路徑，他們把所有競爭者的營業額、五年成長率，統統列出來，然後推估，假設對手的成長率不變，自己要幾年才追得上？如果時間縮短三年，成長率又該上調多少？為了這些成長，它又該增加多少通路或新產品？
康師傅厲害的地方，就是它很清楚競爭是動態的，路徑要不時修正。當時，他們的業務就像偵察兵，各自會盯一個對手，天天打探對方哪裡要蓋新廠、何時量產、目標市場在哪，總部會根據這些情報，滾動式檢討自己的路徑。這，就是高手能達標的必備功夫。
