剛創辦《商業周刊》的前七年，公司經營不善，發行量很少，廣告業績也不佳，我每天都去檢討問題出在哪裡？當檢討了所有的事之後，我發覺是我自己不會經營公司，不會帶團隊，不會管理，這是我當時最大的痛點。於是我展開了我長期的經營管理自學過程，我大概花了十年，稍微摸透了經營管理的門道，然後又花了十年糾錯、改錯，才終於知道怎麼經營公司。
二○○○年，我們已經是台灣出版界營業額最高的公司，但是我們公司的毛利率很差，獲利很少，我一直設法找尋原因何在？最後我發覺原因在於我們做出版是師徒制，每個師傅教出來的徒弟，工作方法都不一樣，所以公司內流程混亂，錯誤頻仍，每一次錯誤都會吃掉獲利，所以公司有營業額，但是賺不到錢，這是我們公司當時最大的痛點。
於是我下決心要推動流程改造，我的方法是導入ERP，讓所有選書、編輯、出版、行銷流程，全部都要向中看齊，找到最佳實務。我們花了兩年的時間，校準了ERP流程，也使我們毛利率翻倍。
從痛點下手改變的方法，收到了明顯的成效。
二○○五年，我們又遇到了新的痛點，網路世界改變了人類的訊息使用行為，我們傳統的紙媒介內容生產行為，離數位世界太遠，我們需要迎向數位轉型。
數位轉型花了我們超過十年的時間，我們終於看到數位世界的車尾燈。
在這些一連串的轉變中，我思考的是「我們的痛點在哪裡？」我無時無刻不在想：我們遇到最大的困難是什麼？我們最大的危機是什麼？我們目前有什麼障礙？這些都是我們的痛點？
我每年做預算時，都會重新想一遍，我們的痛點在哪裡？每一季、每半年做檢討時，我也會想，我們有沒有遇到新的痛點，如果有，就要針對問題，立即下手處理。
痛點思考時，又可分為長期與短期，長期想的是未來三年、五年、十年的痛點，這通常是系統性及結構性的大問題，思考的重點是策略，會做出未來數年的長期規畫，然後每年校準目標，調整方向，這是公司最重要的事。
至於短期的痛點，則是隨時檢討，看看在公司的例行工作上，又出現了什麼狀況、障礙、困難、意外，然後針對痛點，採取必要的應變措施。
痛點思考不只是整體公司高層的事，我們也會下放到各單位、各部門，我們要求每個部門主管都要採取痛點思考，每一段時間都要找出目前部門中最重要的三項痛點，並排出優先順序，下手處理。
痛點思考是解決問題的方法，從公司到部門到個人都可以用。
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