自從網路經濟興起以來，商業模式變成重要的學術研究與實務討論議題，儘管可以運用的商業模式非常多元，但所有的商業模式工具都是期望產生「創新」或「差異化」的結果。從策略理論的發展脈絡來看，這兩個一體兩面的概念，一直都是策略思考的核心。
首先，波特競爭策略架構就直接挑明「低成本」與「差異化」是2大競爭優勢的來源，如再加上競爭範圍的選定，即可區辨出全面低成本、差異化與聚焦3大原型競爭策略（generic competitive strategies）。
但是，對波特而言，這裡所指的差異化來源，偏向外部競爭結構的考量（亦即競爭導向的策略思維），較少去探求客戶價值與競合機會（亦即價值導向的策略思維）。這個缺口直到「價值基礎策略理論」提出後，才得到有效的補充。
價值基礎策略理論是什麼？
價值基礎策略理論，是由哈佛商學院教授亞當·布蘭登伯格（Adam M. Brandenburger）與另一位耶魯大學經濟學教授貝利·奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）共同提出的。
這個理論是以客戶價值創造為策略思考與規劃的準則，然後借用賽局理論（game theory）的均衡觀念，建立價值網（Value Net）的分析架構，強調在價值創造的過程，企業與客戶、供應商、互補者及替代者需達成多方共贏的思考邏輯（下圖）。
iPhone銷量不到全球智慧型手機2成，卻賺走大部分利潤
我們可以以蘋果公司（Apple）的手機策略為例，說明價值基礎策略的邏輯思考與應用。
蘋果於2007年推出以自家作業系統（iOS）為基礎的手機iPhone，從此改寫手機產業的結構與發展歷史。
iPhone的績效表現只要從幾個結構性的數據便可看得出來：iPhone以單一款式手機，占全球2成左右的手機銷售量，卻賺走了全球手機產業約7成的利潤額，即使在iPhone的供應鏈上，蘋果也賺走整體近9成的附加價值；這樣的結果是如何造成的呢？
（編按：Counterpoint Research 202Q2調查數據顯示，蘋果的全球智慧型手機市占率為17%，營業收入和利潤，則分別占全球智慧型手機45%和85%。）
從價值網的邏輯去解析，首先，iPhone 創造的客戶價值遠超過手機的功能，它領先的應用技術、順暢的使用經驗、跨不同蘋果載具的高相容性、應用程式的多元選擇等，加上高價手機帶來的外顯性效益（或謂無形的社會地位），即使價格提升，都還是讓消費者感覺物超所值。
其次，對供應鏈夥伴來說，對蘋果訂單可說是「又愛又怕被傷害」。怕的是，供應鏈夥伴承接訂單前，必須先投入開發資源，而蘋果對品質與規格要求嚴格，因此供應鏈夥伴不易掌控利潤，一不小心還會吃到「毒蘋果」（意指供應關係生變使得先前投資無法回收）。
儘管如此，多數供應商還是想要爭取成為蘋果的合格供應商，關鍵不在供應價格，而是與蘋果合作的外溢效果——公司在產業的無形地位得以提升，加上手機單一款式的全球數量，足夠支持規模經濟效益與產生長期獲利，這些都可有效降低供應商的機會成本。
此外，iPhone還創造了至少2群助攻價值提升的互補者。
一是電信業者。他們的補貼政策，讓對價格敏感度高的顧客，以綁約降低蘋果手機入手價格，而電信業者則是因此獲得一群高資費、高（蘋果）忠誠度，因此高終身價值的客群，雙方可說是互蒙其利。
二是應用軟體（App）的開發商。他們願意將應用面的創意帶到蘋果iPhone的平台（Apple Store），蘋果不僅不須為他們的創意付錢，還可以因程式的販售而得利。
最後，因為其他競爭品牌無法創造同樣的價值，只能以大幅降低售價吸引顧客轉移選擇，卻也因此壓縮獲利空間；這便是蘋果為何能夠賺走產業絕大部分總利潤的系統邏輯。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
