身為一名員工，學會判斷「來自實務現場的資訊」非常重要。換句話說，要在自己的責任範圍內、在被賦予的權限中，畫出界線，並做出決定。透過這樣的機制，每個人才能清楚知道自己該做什麼，並採取行動。
由於有界線，在界線內就是安全的。跨部門處理某些工作時，也是同樣道理。
因為有好處，所以就願意「與人連結」
這是某家製造商業務發生的真實故事。一般來說，銷售自家部門的商品，可謂理所當然。但有時在某些客戶那裡，其他部門的產品似乎比較有機會成交。
這時，業務有以下2種矛盾與糾結的想法：
「畢竟對自己沒有任何好處，所以就算了吧！」
「多少可以增加公司整體的銷售額，或許還是處理一下比較好。」
這個真實故事的主角，採取後者的想法、為其他部門牽線，把客戶介紹過去。
然而，他會這樣做是因為，一旦做成生意，最初牽線的人也會獲得分數。該公司就是像這樣，當有別的部門幫忙做球時，便將之轉換為分數以納入其績效評價。
若公司有這樣的機制，員工們每天會怎麼工作呢？員工們可能會試著熟悉自家公司的所有產品，而不是侷限於自己負責的。
由於有機制，人就會動起來，跨部門便會連結起來。若只靠精神論主張，「應該要清楚瞭解自家公司的所有產品」、「請大家要跨部門溝通」、「若是愛公司應該就做得到」諸如此類的說法，想必只會讓部分較積極自主的人動起來而已。
人都是因為有機制、有好處時，才會動起來。
倚賴個人的組織，會留不住人也創新不了
也是有人會質疑，或許一開始根本就不該分成不同部門來營運。然而，分部門可讓各自的角色變得明確，更專注於工作上。這樣的「垂直分割」其實是基礎，若是因此發生協作不良問題，就只好建立橫向跨越的機制來解決。
發起跨部門的新專案時也是如此，為專案任命新的負責人，建立新的金字塔形組織，結構都是一樣的。
感覺起來扁平狀態的速度似乎比較快，但其實不然，那是錯覺。扁平只對部分行動自如的人來說，更容易有所進展而已，這正是所謂「個人化」的狀態。
要讓任何人都能發揮作用，必須先建立組織的機制，並使其運作。員工並非因為是「好人」，所以做事；也不是因為「積極進取」，所以做事。組織依賴「人原本的性格」來運作，並不是一個好的狀態。
對於個人化，組織往往不知不覺的就忽視不管了。我想各位的公司裡，應該也有「會主動去做別人不做的工作」的人。公司會十分依賴他們，並佔他們的便宜，這樣的人終究會覺得「只有我吃虧」，於是便離開該組織。
我們必須用機制來避免這樣的事情發生。誰是該負責的人？誰該要做什麼？一開始就要決定好，如此一來，就能「不斷的創新」。公司的新事業及新專案，就該以這種方式產生出來。
＊本文摘自悅知文化《機制化之神》
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
