八月七日，台達電五十五週年活動展場，一個車位大小的貨櫃，靜靜停在那裡。

走近看，裡頭是一座AI資料中心：電源、散熱、配電、能源管理，一體整合，隨插即用，耗電量低。旁邊，千坪液冷驗證實驗室首度對外開放，這是台達電送交輝達（Nvidia）、Google等國際客戶前，每一套液冷系統必經的驗證站。

這座AI貨櫃，匯聚了台達電多個事業群的能力。

但十五年前，同樣是台達電的產品，卻分散在德國漢諾威工業展的三座展館、三個攤位，各事業群各賣各的。一年後，台達電的攤位合併了，一名在台達電工作多年的員工，第一次站在整合展位前，看了很久，紅了眼眶。

「他說，我不知道台達電這麼大。」台達電品牌長郭珊珊回憶。

不只員工不知道。老客戶在現場也第一次發現，原來台達電還賣不斷電系統，當場問能不能報價。世界早就在使用台達電的產品，公司裡的人、甚至長年客戶，看見的卻都只是一小塊。

一個貨櫃背後的15 年變革
把8座山頭磨成一站式方案

很多人以為，台達電搭上AI列車、自然躍升台股市值第三大。卻不知道，那個貨櫃背後，是台達電董事長鄭平花了超過十年、三度調整組織架構，把各自稱霸的山頭，拆牆、連路、重新接在一起的結果。

把產品搬進同一個攤位，花了一年；讓它們走進同一張訂單，台達電卻走了十五年。

過去，客戶買一顆電源、一組風扇，各事業群分開處理就好；現在，一座AI資料中心要的，是從電網、配電、機櫃、電源、液冷，一路接到監控與能源管理的整套方案。

「像輝達或Google等客戶來的時候，他不是要你單一的產品，他要的是完整解決方案。」台達電董事長鄭平接受商周專訪時說。

這意味著，台達電得從「各自做到世界第一」，變成「整家公司服務一個客戶」。

但台達電橫跨八個事業群、七個區域，同時經營代工、自有品牌與解決方案，產品組合成千上萬種。台積電出海，是把同一套精密製程複製到不同國家；台達電則得把分散在各事業群的產品與能力，在每個地方重新組合，複雜度不亞於台積電。

轉型時，兄弟各自爬山變衝突
AI 訂單越旺，接縫越容易裂開

早期，台達電靠「兄弟爬山、各自努力」壯大。各事業群守好自己的產品、客戶與損益，才有今天一座座強山。但當生意從單品變成方案，誰接客戶、誰報價、誰交付，營收與功勞又算誰的？原本清楚的分工，立刻就變成了衝突。

直面AI客戶第一線的台達電美洲區總經理曾百全直白點出同事內心話：「我的客人我顧得好好的，我還要花力氣幫你？幫你之後呢？中間大家KPI怎麼去算？」

問題不在員工不合作，而是制度原本就鼓勵大家守住自己的山頭。AI訂單越旺，各部門越忙，接縫反而越容易被扯開。

台達電二○一○年喊出「One Delta」，二○一七年大幅改組，二○二二年再成立解決方案辦公室。但這段轉型並非一路順遂。

鄭平接班初期推新事業，前營運長當面質疑：「鄭平，你不要扮家家酒啊，我看你那個東西沒有一個成的！」

二○一八年，台達電股價跌破百元，市值最多縮水逾兩千億元，媒體形容「積弱不振」。第一位從IBM挖來建制度的主管，花一年多設計完框架便離開，再由接任者把制度做進組織。

轉型最煎熬的那幾年，鄭平既要說服內部這條路走得通，也得承受市場的不信任。

補齊轉型三大缺口！
重新定義 PM、模組化客製案

台達電沒有回頭，繼續補上三個缺口。

第一，重新定義專案經理（PM）。他不只管產品規格、成本與量產，還要聽懂客戶問題，把硬體、軟體與第三方設備組成能運作的系統。

第二，把客製案變成可重複銷售的模組。台達建立解決方案套件，把成功專案拆成標準架構，讓其他區域不必從白紙開始。「可不可以重複的賣？如果不能賣，表示你花了那麼多時間建立，那你就是等於白做。」鄭平說。

第三，把人腦裡的經驗變成整個組織都找得到的知識。二○一七年，鄭平要求各單位把技術文件與營運經驗放進內部系統。多年後，生成式AI出現，這批資料成為Delta AI助理的養分，海外員工不必再跨時區尋找台灣握有答案的人。先留下經驗，AI才有公司自己的東西可以學。

改寫月會匯報與績效指標
讓「叫得動多座山的人」領頭

角色有了、模組有了、知識也留下，還有一個最現實的問題：每個部門手上都有自己的訂單。第一棒跑完，下一個部門為什麼要放下原本的大案，先接你這一棒？除非公司重新排優先順序，也把功勞與獎酬算進去，否則「一個台達」很容易只剩一句口號。

台達電樓宇自動化事業群總經理吳建宏常是海外設廠案的第一棒。廠房還沒蓋好，樓宇團隊便先處理空調、門禁與安防；接著工業自動化、儲能與機房設備陸續進場，一座海外工廠輕易牽動四、五個事業群。

但第一棒跑完，第二棒不會自己接上。對樓宇部門是大案，對另一個部門可能只是一筆小單。「每個事業單位的優先順序一定不太一樣，」吳建宏說。

而且，海外落地還得調和兩種速度：台灣客戶規畫未完就急著執行，美國承包商卻按程序一步步走。吳建宏笑說：「協調磨合，每天都在磨合。」

台達電的答案，一是讓主責人叫得動各部門，二是重新計算合作的功勞。海外專案先由區域負責人把相關團隊拉上同一張桌；大型客戶再由能跨事業群的執行副總裁統籌，確保專案有一個叫得動多座山的人。

鄭平也立下規矩：主管在月會、週會不要報業績，而是要交代跟別人合作了什麼？郭珊珊說，高階策略會議上，主管還得當面點名，謝謝哪個部門支援自己。

以前，好主管把自己的山做大；現在，還得證明，如何讓別人的能力進入這張訂單。

到了美國，曾百全進一步把合作拉進每月協作會議。若資料中心業務不懂微電網，另一個部門先教他怎麼問客戶，必要時兩人一起拜訪；合作成果再連上KPI與獎酬。

制度不會讓每座山突然喜歡彼此，卻能讓利益不同的人有合作的理由。

這套制度的成果，不只是多賣一項產品。當客戶需求超出單一部門的能力，前線不必回答「這不是我的」，而是能把另一支團隊帶進來，讓整張訂單留在台達電。

制度化組隊接大單
前線隨時叫得動整家公司

二○二六年初，美國南部一家大型AI資料中心客戶另有監控與安防需求，資料中心團隊主動把樓宇團隊帶進案子。客戶此前甚至不知道，台達電也有這項能力。

這一幕，和十多年前的漢諾威幾乎一樣：客戶已經走進台達電的一扇門，怎麼讓他看見整間房子？不同的是，過去靠偶然發現；現在，台達電靠制度讓它固定發生。

海外據點也不能只替總部多賣幾項產品。曾百全形容，美洲區得把各事業群提供的材料，「炒成符合客人需求的菜」。AI設備迭代太快，美國還得長出自己的工程、測試與服務能力，才能及時組出當地客戶真正要的答案。

轉型仍在持續，目前解決方案占營收逾一○％，鄭平的目標是在十年內，拉高到兩成。

台達電現在是台股市值第三大的另一座護國神山。外界通常看到AI為它帶來大單；較少人看到，它先花十五年把內部整好隊，在舊方法還能賺錢時，就先改角色、改流程、改獎酬，讓分散世界的能力，能在客戶面前迅速組成一套答案。這才是AI突然加速時，台達接得住訂單的原因。

台商出海的第一關，是在外面搶到訂單；第二關，是別讓訂單卡在自己家裡。攘外先安內，外攻之前先整隊。公司往世界拉得越長，內部越要能接得住；每個地方都叫得動整家公司，企業才走得更遠。