一包原本色彩鮮明的洋芋片，突然換成黑白包裝，看似只是行銷策略，背後卻是一場攸關供應鏈韌性的經營決策。
日本零食大廠卡樂比社長江原信回憶，當時中東局勢升溫，市場擔心印刷油墨等化學品的重要上游原料石油腦（Naphtha）供應不足。當時正值九州馬鈴薯採收季，採收後必須盡快加工銷售。一旦石油腦來不及供應導致印刷油墨短缺，無法生產包裝材料，就可能造成數十噸馬鈴薯被迫報廢。
為了降低包材供應風險，卡樂比決定將主力商品包裝改成黑白色。結果消費者並沒有因此離開，產品依然維持穩定銷售。
這場看似大膽的決策，也成為江原信經營哲學的縮影：企業面對危機時，不一定等到所有資訊完整才行動，而是必須在關鍵時刻做出必要的決定。
AI精算馬鈴薯最大價值
從個人稱王轉團隊作戰
卡樂比的另一項改革，是把AI導入核心營運。二○二六年七月正式啟用「C-BOSS」系統。江原信將它形容為「專門針對馬鈴薯的AI代理」，從原料採購、生產、物流、行銷、業務到財務，都能整合資料。
這個系統的功能不只是預測下個月能賣多少，還能進一步考量馬鈴薯使用量和物流成本等，模擬利潤最大化的產銷方案。卡樂比現在真正追求的不只是賣更多，而是在供應有限、需求不確定的情況下，把每一顆馬鈴薯創造的價值最大化。
二○二六年四月，卡樂比睽違十七年改革人事制度。過去公司高度重視個人成果，尤其是業務部門。江原信卻認為，這與食品製造業的實際運作方式並不完全相符。
一包洋芋片能夠送到消費者手上，背後牽涉原料採購、生產、品質管理、物流、行銷、業務與通路。業務人員固然重要，但不可能單靠一個人創造完整成果。
因此卡樂比開始提高團隊成果在人事評價中的比重。過去是「誰的業績最好，誰就是明星」；現在則更重視「哪一個團隊讓整體成果最好」。
江原信並不是要否定個人努力，而是希望重新建立組織合作的價值。他坦言這項改革並不容易。畢竟卡樂比過去確實曾經受益於個人英雄主義。但當企業進入全新的成長階段，過度強調個人，反而可能讓組織各自為政。制度必須跟著企業的成長階段改變。
攻北美健康零食拚成長
吞短期成本為長局蓄力
卡樂比下一個成長引擎，則放在海外，尤其是北美。日本國內零食市場規模約六千億日圓，北美市場規模約是其十倍。公司希望五年後，北美營收提高至目前的兩倍以上。
江原信沒有把目標設定為「拿下美國洋芋片市占率第一」。他的策略很務實，不與市場巨頭正面硬碰，而是在利基市場做到第一。其中他最看好的是「Better for You」健康導向零食市場。
目前美國受到抑制食欲的GLP-1類藥物普及的影響，整體零食市場大受衝擊，但這對健康導向零食的影響相對有限，其市場規模更達約九千億日圓。卡樂比的「Harvest Snaps」就是代表產品。產品以豆類為原料，不經油炸，並透過放在蔬菜區販售，建立健康形象，最後成功打造成熱賣商品。
江原信看中的正是這種「避開紅海、尋找新戰場」的競爭方式。不一定要成為最大的公司，但要在選定的市場裡建立不可取代的位置。
江原信真正重要的經營觀，或許不是黑白包裝，也不是AI，而是他對「成長」的重新定義。
卡樂比過去長期處於市場高度期待之下，股價高，營業利益不斷創新高。當企業已經習慣每年刷新紀錄，就很難再接受任何可能讓短期獲利下滑的投資。
但這也正是問題所在。生產能力接近極限，需要興建新工廠；北美市場需要投入更多資源；供應鏈也必須強化。這些投資都會增加短期成本。如果只追求下一年度的營業利益，就很難真正做出有利於五年、十年後的決策。
反轉區域山頭分權模式
為跳更高先「退一步」
因此江原信上任後做了一個看似「退一步」的決定：先蹲下來。他提出的經營計畫甚至曾被批評「目標太低」。但在他看來，過去的問題正是目標訂得太高，導致員工逐漸形成「反正也達不到」的心理。
與其追逐無法實現的數字，不如設定務實目標，累積成功經驗，再重新建立組織信心。
這不是放棄成長，而是為下一次成長蓄力。
江原信也重新檢視前任執行長松本晃時代建立的分權模式。過去生產與業務按照地區相互連結。對地區業務人員而言，銷售自己區域工廠的產品最有利，但站在整體公司角度，卻可能造成資源無法最佳配置。業務與工廠各自追求自身利益，沒有人願意推動對公司更有利的跨區產品銷售。
因此江原信正在重新調整分權與集權的平衡。目前方向較偏向集權。這不是全面否定過去，而是當企業規模、競爭環境與成長階段改變後，管理方式也必須跟著改變。
江原信是卡樂比第七任最高負責人。「如果用接力賽來比喻，我就是第七棒選手。」這句話透露出他的管理哲學。接力賽的重點，不只是自己跑得多快，而是能不能在正確的位置，把棒子順利交給下一個人。
黑白包裝是危機下的決策，AI是效率工具，人事制度是組織改革，北美投資則是成長布局。
看似分散的行動，其實都指向同一件事：讓卡樂比從過去依靠個人英雄、銷量成長與高期待驅動的企業，轉變為能依靠團隊、數據與長期投資持續成長的企業。
對一家曾經高速成長的企業而言，真正困難的不是加速，而是知道何時該煞車、何時該轉彎，以及何時必須先蹲下。因為下一次起跳，往往不是從最高點開始，而是從最低姿勢開始。
對江原信而言，「蹲下」不是放慢成長，而是在為下一棒、下一個五年，甚至二○三五年的卡樂比，重新蓄積起跑的強大力量。
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