一位退休老將打破它20年慣性，華碩靠伺服器翻身千元股

這是一家老牌科技公司，用了超過二十年時間，再次轉型成功的故事。

八月十四日，台股開盤不久，主機板起家、現為全球第五大筆電品牌商的華碩，股價隨即衝破一千元，讓這家八年前一度陷入轉型困局的公司，成為台灣第二家股價攀上「四位數」的下游系統廠。

然而，資本市場對它的肯定，不是主機板、也不是筆電，而是來自於一個過去鮮少與華碩畫上等號的產品—伺服器。

美銀證券指出，華碩在AI伺服器上的交付能力強，且新興算力服務商（Neocloud）高度依賴其研發資源，帶動該公司的營益率提升，因此將投資評等調升至「買進」，目標價更大幅提高至一千三百二十元。

三年打穩第三隻腳
伺服器營收占比衝三成

華碩也在近期揭露，伺服器事業的營收占比，已超過三○％，換算下來，其伺服器營收將超過三千億元，這個數字，大約排名在全球第八大伺服器廠。

若把時間倒轉到二○二二年，華碩的伺服器營收僅百億元、占比不到五％，短短四年，竟翻了幾十倍。這個產品線，今年的營收貢獻將超越「起家厝」事業主機板、僅次營收占比四五％的筆電，正式成為華碩營運的「第三隻腳」。

然而，這一刻、第三隻腳的確立，華碩董事長施崇棠卻等了超過二十年。

「當初，我們想找的第三隻腳，其實是手機，」華碩共同執行長許先越回憶，公司早在二○○三年就推出第一支功能型手機，甚至比宏達電還早。

這條產品線，曾風光一時。二○一四年，華碩推出ZenFone系列手機，憑藉高性價比、主打「平價奢華」，不僅成為東南亞的手機銷售三強，更帶動該年全球出貨達八百五十萬支，隔年更衝上兩千萬支的歷史高點。

但，隨著中國品牌崛起，並在東南亞大舉搶市，導致華碩的手機銷量趨緩；二○一八年，手機業務全年大虧一百二十億元，時任執行長沈振來去職，施崇棠祭出組織改組、調整產品定位、聚焦電競手機等計畫，仍未能力挽狂瀾。

今年，華碩更進一步，宣布停止推出新手機，等於替二十三年的手機路畫上句點，「華碩沒有（像蘋果）軟體生態系、也沒有像三星垂直整合的條件……，回頭來看，這是打不贏的戰場。」許先越向商周表示。

不過，轉型的火焰，在手機端黯淡下來，但另一株新火種，卻悄悄被點燃，而這個火種，就是AI伺服器。

為新事業三顧茅廬
邀老將朱培蘭再戰沙場

事實上，華碩在二○○○年初期就投入伺服器，後來，二○一○年「白牌伺服器」典範興起，雲端服務商直接向廣達、緯穎等組裝廠下單，但，許先越說，○八年華碩與和碩分家後就沒有工廠，這道硬傷，導致當時的華碩幾乎接不到大客戶。

轉機，出現在二○二二年底。當時，ChatGPT剛暴紅，「我們下了滿大的決心，針對伺服器產品線，做了比較大的資源投入，」許先越透露，施崇棠觀察AI技術快速進步，新需求必將爆發，華碩必須加速伺服器業務，因此下軍令對外找人才。

隔年，華碩全球資深副總裁許祐嘉，銜施崇棠之命，不斷在台灣與美國奔走，他的目標，是延攬一名當時才剛退休、卻是伺服器業赫赫有名的老手—朱培蘭。

朱培蘭曾是緯穎的共同創辦人，後來陸續在慧與（HPE）、聯想、戴爾，操盤伺服器事業，二三年七月退休回美國後，「真的是不知道要幹嘛，我的社會圈變成宗教啦、買東西啦、種菜啦！」朱培蘭笑說退休生活「很辛苦」，而許祐嘉在對的時間出現，激起他再戰沙場的花火。

這株花火，來自於他看見的新破口，那就是一群專屬AI時代、從未出現過的客戶群—「新興算力服務商」，這群新勢力，是有別於Google、微軟等傳統四大雲服務商的新創業者，又以被輝達投資的CoreWeave、Nebius，最具代表性。

只是，「沒工廠」，依舊是華碩的硬傷，偏偏，朱培蘭就是解這道難題的專家，他曾讓同樣沒有工廠的聯想，搶下微軟雲端伺服器訂單。

「ODM（代工廠）能做的我都能做！而且，聯想對零組件有議價能力，當你買不到記憶體，我還可以幫你買，」當時朱培蘭告訴微軟，自己跟代工廠合作密切，除了設有專用產線外，微軟還可以隨時派員稽查，將對方的工廠當成自己的。

後來加入華碩的朱培蘭，也用同樣手腕說服客戶。一名伺服器代工廠副總經理指出，其實，新興雲服務商，對工廠的要求較低，只要品牌商端出夠好的品質管理能力，他們更需要的，反而是後勤服務與維修，而這正是華碩的強項。

解決製造的硬傷，不代表一帆風順。

不少人知道，華碩最大的伺服器客戶，是總部位於歐洲的算力租賃商Nebius，該公司的前身、搜尋引擎公司Yandex，過去就曾下單給華碩，因此公司重組後，外界普遍認為，該公司也理應找華碩下訂伺服器。

「但其實，當時他們最不希望的，就是讓華碩做！」朱培蘭透露。原來，當年被稱作「俄羅斯Google」的Yandex，俄烏戰爭爆發後，為了進軍歐洲算力市場，決定將公司重組，「為了不讓外界反感，他們希望跟Yandex切得乾乾淨淨！」

就像決定告別過去的人，會切斷與親友的聯繫，當時的Nebius刻意在總部地點、公司標誌、甚至供應鏈，都要跟過去不同，「他們的訂單，我們拿得很辛苦，」朱培蘭沒想到，原本應該加分的背景，此刻居然成為包袱。

某一次，他與Nebius約好時間，打算飛往對方在荷蘭的總部，親自說服；想不到，就在出發前，他接到母親離世消息，讓他只好行李一放，趕回新竹老家奔喪。

「我永遠記得，在葬儀上，我穿著孝服，還用手機跟他們concall（電話會議）。」朱培蘭說。

那次之後，華碩終於拿下Nebius的訂單，朱培蘭苦笑說，可能看到喪禮還在開會的自己，「他們（客戶）有給我一點同情分吧！」外界預估，這位大客戶，光是今年就替華碩帶了超過一千億元的伺服器生意。

對外搶訂單的同時，朱培蘭也同時改變內部的組織慣性。過去，華碩的伺服器專案經理，宛如一輛多頭馬車。一個專案經理，可能同時要跟品牌通路商、雲端服務商溝通，甚至負責國內標案，沒有焦點，資源也經常分散。

朱培蘭加入後，先是鎖定新興算力服務商，接著，他再把客戶群分組、讓不同的同事負責，杜絕一人多頭馬車的狀況，「華碩（伺服器事業）缺的，是可以領導的人，一名指揮！」一位華碩資深員工表示。

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要改變的慣性，還有理解客戶的角度。

過去，華碩賣筆電，對象是全球的通路業者，價格，是所有人專注的焦點，但，在伺服器的世界，「每個客戶都有不一樣的需求，不是跟你買幾台筆電，報個價這樣而已……。大客戶的會議，通常會開兩天，從規格、技術，一路談到成本、交期、備料、服務。」朱培蘭告訴華碩團隊。

懂客戶語言是關鍵
扭轉領導、硬體腦慣性

懂客戶的語言，變成非常重要的事。尤其，在伺服器產業，這個語言不是價格，而是各種以技術為基礎的軟硬體、產品規格，許多情況下，你的客戶，甚至比你還要了解技術，而不像筆電，品牌商與消費者，多數是處於不對等的位置。

因此，不管是基層或主管，都要有對細節掌握的能力，「Paul（朱培蘭英文名）常要求我們這群主管，心要熱、手要黑，親自下去盯細節，」一名華碩中階主管透露。

業務的思維也不同。一名華碩員工說，過往賣主機板，習慣拚價格，「買硬體送軟體」是常態；但，伺服器軟體的應用都不同，須個別收費，轉型初期，甚至有同仁質疑「為什麼軟體要付錢？」讓朱培蘭只能不斷重複溝通，改變華碩的硬體腦。

今年初，華碩組織改組，原本隸屬開放平台事業群的伺服器事業，獨立升格為「基礎方案事業群」（ISBG），不僅象徵轉型成績被內部肯定，更與代表筆電的系統事業群、代表主機板的開放平台事業群，並列為公司的四大事業群。

這條二十三年的轉骨路，華碩能揮別手機、最終在伺服器大放異彩，它改變的，絕不只是產品從筆電變伺服器，而是這家公司，放下了長年的思維與慣性。