葡萄牙里斯本以北十多公里，特茹河在Alhandra水泥廠前轉彎。這條河不僅是伊比利半島第一大河，也是十五世紀大航海時代的起點。
Alhandra廠房後方是石灰石礦，前方鐵軌沿河岸伸展；水泥從碼頭裝上駁船，再轉上海輪，一週便可抵達現代水泥發源地的英國。
快關門葡國水泥老廠變低碳先鋒
台泥出手買下它，原因藏在一條下滑曲線
這座工廠從一八九四年運轉至今，是該國最古老的水泥廠。廠內收藏著葡萄牙國王簽發的第一張執照，也保留早年從窯頂人工投料的舊窯。工廠深深嵌進小鎮生活：在公共服務仍不足的年代，它替居民請醫師、蓋學校，連劇院都是它興建的；許多員工一待就是二、三十年。
幾年前，這座百年老廠一度面臨熄燈。但現在，老窯旁正在測試最前沿的低碳技術：以電氣化反應爐製造低碳熟料，並加裝替代燃料設備，準備把替代燃料比率從四成推向七成、甚至八成。
現場，工程師抓起一把家戶垃圾製成的輕質燃料說，它必須夠輕，才能在窯內「一邊飛、一邊燒完」。另一邊，一家新創團隊用老廠生產的低碳混凝土，3D列印出三十二戶社會住宅；牆體的保溫材料，還用了葡萄牙盛產的軟木廢料。
這座老廠如今的經營者，是台股第一家上市公司、年滿八十歲的台泥。
水泥是最難移動的產業。礦山、窯爐、港口和市場都被距離綁住，台泥卻在九年間，從營運高度集中在兩岸的水泥公司，變成版圖橫跨五大洲，員工來自五十八國的集團；六成四的營收來自台灣以外，歐洲更成為最大營收來源。
下一步，它還準備把歐洲事業帶到當地資本市場掛牌，從生產、市場、人才、籌資，全面國際化。
這家老公司如何走到這裡？起點不是稱霸全球的野心，而是一條逐漸走平、甚至下滑的需求曲線。
二○一七年，張安平接掌台泥，當時公司八成營收集中在兩岸水泥事業。他重新計算十多個國家的水泥需求曲線，發現城市建設逐漸完成後，任何市場的需求終究會走上高原。繼續加碼中國，即使規模更大，也只是把更多資金押在同一條終將趨平的曲線上。
於是，他一邊讓台泥國際從香港下市、退出化工，不再加碼中國水泥；一邊攤開地圖，把出海的第一步棋落在連接歐洲、亞洲與中東的土耳其，此後逐步向外：葡萄牙帶來港口、百年品牌與通往非洲的網絡；義大利帶來儲能技術、能源人才與龐大歐洲市場；荷蘭則成為整合跨國資產的平台。
每次海外購併，都有跨文化衝撞！
他們靠一次次解決共同難題磨合
每一次購併，都讓台泥快速取得原本沒有的市場、人才與技術。但是，把能力買進來，不代表它就會自動變成台泥的能力。
財報上，購併可以立刻增加營收與產能，但真正考驗卻從交易完成後才開始：如何讓來自台灣、土耳其、葡萄牙、義大利與非洲，背景和做事方法都不同的人，願意拿出各自最擅長的能力，在衝突中找到協作方式？
二○二一年，台泥購併義大利能源公司NHOA，歐洲團隊公開質疑這個來自亞洲的水泥公司，怎麼會懂能源？
張安平飛到義大利，第一次面對數百名員工，講了兩個小時，幾乎不談業績，只談義大利歷史。
台泥在歐洲專攻充電網絡事業的Atlante執行長斯特凡諾．特拉諾瓦（Stefano Terranova）事後回憶：「其實有點慚愧，他甚至比我們更了解我們自己的歷史。」
「跟人家合作，理解對方的歷史，是基本的。」張安平說。到了土耳其，他從當地曾遭列強瓜分的歷史，理解土耳其人的民族驕傲；到了葡萄牙，他從大航海時代，理解這個國家如何看待自己與世界。
許多台灣企業海外購併後選擇更名。台泥的邏輯相反：一個地方累積數十年、上百年的品牌、技術與信任，不會因為股權移轉就自動屬於買方。
張安平稱之為「Multilocal」，多元在地化：走出去，不只是擴展投資疆界，更要理解對方。
但尊重差異，不代表跨文化衝突會自然的消失。
台泥旗下葡萄牙水泥公司Cimpor技術長貝爾坎．菲丹（Berkan Fidan）如此形容背景多元的團隊：土耳其人速度快，習慣先做再修；葡萄牙人傾向先理解、檢查，再準備完整報告；台灣團隊則重視紀律。三種節奏撞在一起，「剛開始，矛盾很大，」他說。
真正讓他們開始磨合的，是一次次必須共同解決的難題。
菲丹回憶，有一次在非洲迦納新廠的控制室裡，聚集了來自迦納、喀麥隆、剛果、奈及利亞、突尼西亞、摩洛哥、葡萄牙、德國與土耳其等近十國的工程師，所有人都為了建造煅燒黏土產線而來。
當設備出現問題時，沒有任何一支團隊握有現成答案，眾人只能把設備拆掉、重新設計，再裝回去。到了這一刻，誰來自哪個國家已不重要，最了解眼前問題的人，就站到最前面。
也正是在這樣的專案裡，分散各地的技術開始彼此流動，而且不是單向輸出。Cimpor原本在葡萄牙掌握煅燒黏土技術，真正把它推向大型產線的試煉卻發生在非洲；從非洲試出來的做法，如今又被帶回葡萄牙，用來建造歐洲大型產線。
一加一大於二，長出新生意！
從只管做充電設備，到學顧客經
買下一家公司只是一加一，但當眾人知識開始流動，商業DNA交織，於是長出新能力、新物種。
台泥在歐洲的能源事業現場，也有相同的故事。
為了讓法國大型商場認識Atlante，台泥總經理程耀輝要求團隊舉辦活動，直接邀請大型購物中心決策者。Atlante法國執行長賈克．加爾瓦尼（Jacques Galvani）的第一個反應是：「這不是法國人的做法。」
程耀輝沒有硬下軍令，只要團隊訂下巴黎最好的五星級飯店，自己先買好機票。「一百人來，我們就慶祝；零個人來，我們就把太太、小孩找來開派對。但那一天，我一定會出現在巴黎。」
最後，有六十七位企業代表出席。
這場活動讓法國團隊第一次直接進入商場決策者的圈子，也成為日後拿下巴黎大型購物中心Belle Épine案的契機。
加爾瓦尼後來笑說，程耀輝常把他們推去做第一眼不想做的事，「一開始我們會想：又來了；事後卻發現，他是對的。」程耀輝把這種方式比喻成推薦朋友吃滷肉飯：不要端著一整碗硬塞，先讓對方嘗一口，想吃第二口，他會自己回來。
但活動只能打開門，更現實的檢驗是：它能不能贏下生意？
在競標之前，程耀輝已先追問團隊：這家公司除了管理設備，能不能開始經營使用設備的人？知不知道顧客是誰？
這道問題，把原本專長能源基礎建設的Atlante，從B2B推向B2B2C：不只替場站業主管理充電設備，還走向顧客經營。
團隊推出MyAtlante App與Green Gems點數系統，讓車主充電時累積「綠色寶石」，折抵商場消費；電價高時，系統則透過App引導車主放慢充電速度，換取一張電影票，帶家人進商場，讓充電客流變成商場客流。
對熟悉超商點數與信用卡紅利的台灣人來說，這並不陌生。但台泥歐洲營運中心總監楊嘉凱笑說，歐洲是「點數沙漠」，連信用卡都沒什麼福利。
有了這一套經營顧客的邏輯，Atlante在競標Belle Épine時，提出了不同於其他業者的答案。
Belle Épine購物中心位於巴黎南方，一年吸引超過一千七百萬人次，擁有六千個停車位。這場標案共有十二家業者競逐，Atlante既不是法國本土老牌充電商，也沒有零售集團當母公司，憑什麼被選中？
加爾瓦尼說，其他競爭者多半只談設備，Atlante卻開始談顧客：如何把閒置停車格，變成能帶來客流與消費的空間，「我們被看成能幫對方解決問題的夥伴。」
對購物中心而言，這些原本只是停車格；對Atlante而言，卻是一個能同時管理電力、車流與顧客關係的新入口。
MyAtlante推出約一年半，會員已累計十二萬人；透過App產生的充電消費占比，法國市場一年多成長約七倍。這些數字背後，還有一件更關鍵的事：每一筆交易資料都留在自己的系統裡。Atlante知道誰在充電、充多久、什麼時間來，不必把這份顧客關係交給第三方平台。資料掌握在自己手上，才有可能把一次交易延伸成長期關係。
特拉諾瓦坦言，自己原本是基礎建設與能源專家，最初面對行銷「很痛苦」；但兩年後，「這成了我現在最投入的工作。」
這不是總部輸出、地方照做。歐洲團隊懂技術、場域以及法規；台灣帶去的，則是把設備用戶變成長期顧客的商業經驗。兩者揉在一起，才長出了任何一方原本都沒有的新生意。
赴歐上市，要讓市場看懂我是誰！
爭取綠色溢價、瞄準古蹟修復新需求
波士頓顧問公司董事總經理暨資深合夥人徐瑞廷把購併綜效分成三種：成本綜效短期最容易看見；營收綜效是把彼此的產品帶進新市場；至於讓一地的技術、管理與做生意的方法，成為另一地也能使用的能力，「就是第三種『能力綜效』，這比較長期。」
台泥花了九年，才讓這些能力逐漸有了形狀。這家老公司的下一步，是主動去找一個懂得替它定價的市場。
二○一七年，台泥國際從香港下市；現在，台泥準備讓歐洲事業赴歐上市。兩個看似相反的動作，背後其實是同一個問題：這個市場看得懂我現在是誰嗎？
台灣資本市場長期把台泥視為成熟的水泥股。張安平說：「我也不可能成為他們所要的科技股。」但台泥希望歐洲投資人看見的，是一家橫跨低碳建材、儲能、充電與能源服務的跨國企業。
截稿前，台泥的股價淨值比約○．八倍；國際兩大水泥建材巨頭Holcim與Heidelberg Materials約一．五倍至二．五倍，約是台泥的兩倍至三倍。不同市場水泥產業的評價，明顯不同。
這不代表只要掛牌歐洲，就能自動得到綠色溢價。即便順利上市，投資人埋單的關鍵還是企業的獨特價值。
採訪最後一天，程耀輝與商周團隊沿著塞納河行經亞歷山大三世橋。他談起台泥在歐洲看見的下一個市場。
台泥在塞納河下游的法國盧昂港有倉庫。這個物流節點，讓土耳其生產的高單價白水泥可運進法國。當歐洲老建築、公共建築與博物館陸續進入整修期，這個物流入口，也接上了古蹟修復的新需求。
「我們跟土耳其人、葡萄牙人、法國人，正在參與『新文藝復興』，扮演低碳解方提供者的角色，」程耀輝興奮的說。
從特茹河到塞納河，台泥不是把一套模式複製到所有地方，而是「多元在地化」，讓不同背景的人一起解題。當知識跨越國界、來回流動，出海不再只是版圖擴張，而是讓企業長出新生命。
