二○○五年勝田幸宏加入Uniqlo時，創辦人柳井正私下告訴他，這個品牌走向全球成功的機率「大概只有○．五％到一％」。
如今柳井正是日本第二富有的人，勝田則成了Uniqlo的研發主管。當Uniqlo把目光投向征服北美與歐洲，勝田認為「夢想正在成真」。這兩個市場的銷售額，自二一年以來已成長超過三倍。
Uniqlo占亞洲最大服飾零售商迅銷（Fast Retailing）逾八五％的營收。若今年三兆九千億日圓的總營收預測達成，這個集團將逼近H&M，並已把下一個目標鎖定全球最大實體店服飾零售商、Zara母公司印地紡集團（Inditex）。
有人質疑，一個生於日本後泡沫時代、只靠相對單薄的T恤、針織衫、外套與內衣起家的品牌，能不能完成這一跳。它還得一邊擴張，一邊擋住Shein這類線上對手；根據金融數據網站PitchBook，這家中國快時尚網站去年營收達四百億美元。
「他們真能攻下美國和歐洲嗎？」產業智庫FashionSights創辦人貝格（Achim Berg）問。
但Uniqlo全球創意總裁傑伊（John Jay）相信，這個集團的時代來了，因為消費者已對社群媒體推銷的廉價拋棄式服飾感到幻滅。「我們對品質沒有妥協餘地，」他說。
不過成功遠非理所當然。「美國尤其是一座墳場，埋葬了太多想征服它的國際品牌，」貝格警告。迅銷的擴張大計，還得在外界對這位七十七歲傳奇創辦人何時、如何交棒的疑問日益升高之際執行。
「最大的風險在內部，」曾在二○○二到二○○五年擔任迅銷社長的玉塚元一說。「領導交接的動盪，以及失去清晰的願景。」
Uniqlo的核心產品被稱之為LifeWear：設計簡單卻精良、功能優先的必需品，而非快時尚那種高頻率、小批量生產當季流行款的模式。
Uniqlo一年只推出約八百款新設計，其中僅約半數會在半年一次的更新週期裡調整。相比之下，Zara一年推出數千款、每兩週上架新款，Shein更是每天推出數千款。款式少，意味著Uniqlo一款T恤可能賣到一百萬件，快時尚業者一款卻賣不到十萬件——這在原料、車縫與染整上帶來規模與成本優勢。
它第一次大突破在一九九八年。那個十一月的寒冷早晨，人們擠進Uniqlo東京原宿新店，搶購十五美元、五十種鮮豔顏色的刷毛衣。這是日本「刷毛熱」的開端，平均每四個日本人就有一人擁有一件。
二○○○年四月，柳井正拜訪了他在雜誌上讀到的東京化學材料集團東麗（Toray），開啟一場策略合作，也給了Uniqlo相對於競爭對手最難模仿的優勢：高科技特殊面料。東麗發明出一種結合四種合成纖維、能吸收身體濕氣並轉化成熱能的材料，Uniqlo把它命名為HEATTECH發熱衣，自二○○三年以來已賣出十五億件相關產品。
Uniqlo在二○○○年代於倫敦與紐約開出第一批門市，一陣熱潮後銷售卻令人失望。「他們進入美國市場時，沒怎麼為美國消費者做調整，」零售研究機構GlobalData Retail董事總經理桑德斯（Neil Saunders）說。
Uniqlo的回應，是自二○○九年起推出受歡迎的設計師聯名系列，並調整尺寸、由區域研發中心做出熱銷品。過去四年，歐美的回購顧客比率從四○％升到六○％。
擴張背後，還有2挑戰待解
但擴張伴隨重大風險。目前僅一五％的銷售來自線上，Zara為二六％、H&M為三○％。它也和許多對手一樣，面臨在中國新疆採購棉花的質疑——人權團體指控當地使用強迫勞動。Uniqlo在二○二四年否認使用新疆棉，卻在自身重要市場的中國引發消費者反彈。
Uniqlo或許建立在先進材料、極簡設計等日本特有的強項上，但它的全球成功，也繫於一個打破日本傳統的人：創辦人柳井正。早在一九九一年、還只有二十三家門市時，他就告訴員工，Uniqlo將成為服飾界的麥當勞，聚焦少數暢銷品，並宣布母集團改名迅銷。
不可能再找到另一個柳井先生，想都別想。沒人指望那樣的事會發生。
柳井正已把公司治理的任務交給兒子柳井一海與柳井康治，並在二○二三年把Uniqlo社長之位交給塚越大介。但他沒有指定接班人，也排除兒子接手；親近管理層的人指出，潛在接班核心是五名親信。
勝田說，Uniqlo會多線並進：賣更多核心的LifeWear、跨足太陽眼鏡等配件，並擴張定位超平價、鎖定年輕客群、目前約占集團營收一一％的副牌GU。但他懷疑創辦人能被取代。「不可能再找到另一個柳井先生，」他說。「想都別想。沒人指望那樣的事會發生。」
