一位曾在一九八○年代，紅遍台灣的玉女歌手，如今掌握著英國百年老店——渣打銀行（Standard Chartered）逾四成、超過二千六百多億元營收。
她是徐仲薇，直屬於渣打集團全球執行長溫拓思（Bill Winters）之下、掌管渣打兩大事業體之一「財富管理暨消費金融業務」的行政總裁。
在管理層仍以西方面孔為主的跨國銀行，她帶領渣打成長最快的財管業務，創下連兩年，營收成長逾二○％亮眼成績，資產管理規模（AUM）在兩年內成長六四％，是亞洲財管業務成長最快的國際銀行之一。
這份成績單，並非僅靠這兩年，全球富豪人數暴增的紅利，而是五年前就展開的布局。
退出三分之一市場
優勢市場領頭，集中財管
二○一五年，渣打因新興市場壞帳等問題，面臨二十六年來首度的全年虧損，執行長溫拓思上任後，大刀整頓，清理壞帳、退出部分業務。
但，真正把資源大規模轉向財富管理，是直到二一年，徐仲薇接掌全球財管與零售業務之後。
徐仲薇接受商周獨家專訪時回憶，早在一五年，她擔任渣打新加坡總裁時就認清，傳統消金業務，無法跟據點多、存款大的本土銀行競爭；二一年，她接掌現職後，便陸續結束十五個缺乏差異化的消金業務、退出三分之一的市場，將資源集中在財管業務。
儘管近年成績亮眼，但她坦言，轉型初期「並不容易（was not easy）」。她形容，領導跨國消金事業，就像駕駛一艘大船，要轉換航線，無法一蹴可幾。
「不能只是單純說不做了，」渣打原本在全球三十個市場有消金據點，要退出市場的決策，除了要說服董事會，還得安撫各地利益關係人，甚至面對強勢的工會。
面對不同市場的差異，徐仲薇採「分批推進」的策略。
她先從本來具有競爭優勢的市場，例如香港、新加坡、台灣，發動第一波轉型。
同時，轉型不能只下指令，更要給資源。二○二四年，渣打宣布在五年內，多砸十五億美元，等於當年稅前淨利的兩成，投資財管業務。過去兩年，渣打在全球增加逾一八％的客戶經理，服務資產大於新台幣三千萬客戶的理專更成長四成。
但面對抗拒改變的市場，怎麼辦？
以渣打消金存款餘額排名第三的韓國為例，雖然在存款、房貸等傳統零售業務，極為成功，財管只占極小比例，但徐仲薇坦言，渣打已是當地僅存的國際零售銀行。
要轉型，徐仲薇沒有用總部的權威強壓，而是耐心的與當地團隊溝通。她一邊安撫士氣，強調絕不會離開，但也坦承「無法再跟本土銀行硬碰硬」。
同時，她也讓韓國團隊，看見其他市場成功的模樣。「每個人都想要贏，」徐仲薇指出，當團隊看到台灣、香港財管業績爆發後，想贏的渴望就會被激發，改變自然發生。
讓百年大船提速秘密
不是命令，而是連結
但，管理橫跨二十多個市場、文化與法規迥異的跨國銀行，如何讓所有市場，快速轉身？關鍵在於：連結力。
曾與徐仲薇在花旗銀行共事、渣打集團富裕客群事業副主席李芸回憶，二十年前的花旗，很多財管商品無法進行跨部門銷售。但許多在海外經商的台灣客戶，卻有強烈的財管需求。
當時身為花旗亞太區主管的徐仲薇，在理解前線痛點後，主動幫台灣團隊連結資源，將客戶需求帶回總部。在反覆與總部的法規、風控等部門溝通後，最終成功為台商，找出一站式理財的方法。
這種「連結」文化，也落實在日常管理。一位內部同事透露，有次偶然在會議後，短暫遇到出差來台的徐仲薇。沒想到徐仲薇回新加坡後，立刻連結總部、調度好資源，讓他在接到新任務時，免去從零開始推動專案的壓力。
這種連結力帶來的具體效益，就是「速度」。
以台灣市場為例，去年七月「亞洲資產管理中心」開放後，自八月起，渣打連三個月，推出專為亞資專區設計的商品，成為產品落地最快的外商銀行。
「我們做決定很快的，台灣要推財管2.0，我們說好就做，不需要經過倫敦。」徐仲薇指出，當管理層早在策略上達成共識，推動自然快。
此外，她善於連結不同市場的特質，也正好放大了渣打多國據點的優勢。
KPMG亞資創新服務團隊主持人陳世雄分析，超過七成的台灣高資產客戶，有布局海外資產的需求。渣打眾多的海外據點，能幫客戶做到「在新加坡管理東南亞、在香港管理中國資產」，正好符合台灣中小企業，跨國經營及家族財富管理的需求。
歌手變跨國銀行高管
多元經歷長出高適應力
徐仲薇能自然的與人建立連結，與她橫跨多國的生活經驗有關。
台灣出生，九歲移民加拿大，大學時返台展開歌手生涯，隨後又在新加坡開啟金融職涯。在不同國家工作、生活的多元經歷，讓她具備極強的環境適應力，能與不同背景的人產生連結。
「台灣對我來說非常Special（特別）！」徐仲薇露出大大笑容。儘管今年前五個月，已密集飛了七、八個市場，但台灣她就來了三次。這次參與天母分行開幕後，她也特別出席了一場，僅有四、五組客人的小型午餐會，感謝與渣打往來兩、三個世代的在地客戶。
「策略我可以從今天講到明天，但銀行終究是人的事業。」從歌手走到跨國銀行的權力核心，徐仲薇沒有明星或老闆的架子。她用真誠建立連結，再用連結推動改變，是她跨越文化、帶領百年大船轉向的最佳武器。
