在生成式AI浪潮，許多企業可能思考「投資AI的ROI（投資報酬率）是多少？」我覺得，我們投資的不是AI，而是「員工」。
但不計算ROI，不表示不管理或設計AI的導入方法。
導入AI的過程必須嚴謹，場景也得設計。遠傳導入AI是「result driven（結果導向）」，只是結果不一定要是「return」，也就是所謂的「dollar sign（$）」，而且我們把重點先放在「解決問題」上。
先定義清楚要解決什麼問題，再衡量「before & after」的差距，差距要能講出量化數字，但不必急著自證用AI後省了多少錢。原本需要加班的工作能準時完成，流程從可能出錯變成零錯誤，同仁工作與生活達到平衡等，這些都是導入AI的成效和價值。
遠傳在大量導入微軟Copilot前，第一步是先建立種子試行部隊。按照部門功能，給不同的種子隊伍指定重點工具，讓他們學習使用。我們不會要求同仁每種工具都要學，而是針對自己工作最相關的用得深、用得精。
種子成員則由部門主管推薦有意願、行有餘力、樂於分享的同仁，有時也可能是「惦惦吃三碗公」讓你驚艷的同仁。幾個月下來，有些種子還變教練，被其他部門邀請去分享，擴大了教育訓練的規模。
關鍵是，不要一開始就全員導入AI，避免花錢廣撒AI工具，應該有計畫的把種子分布在不同單位，達到一傳十、十傳百的擴散效果。同時，為了要讓每個部門都不掉隊，我給了一個「KPI」——每個部門要能跟我報告兩個應用案例，如此而已。
第二步，領導者要期待AI為企業「解決痛點」，而不是製造「亮點」。以前有些企業轉型都希望做出亮點，很多「秀」完後就曇花一現。但如果是解決痛點，實際讓人有感，自然成果會被繼續沿用。
第三步，領導者提供舞台讓同仁分享。看他們講到如何用AI解決問題時眼裡的光，聽他們聲音裡的興奮，做為主管也是會很欣慰的。另外，也要能「論功行賞」，像最近在做年度績效評估，我會提醒部門主管打成績時，要適當反映同仁採用AI方面所做的努力和成果。
二○二四年試行導入後，二○二五年，以AI工具優化和流程自動化為例，我們同仁進行的項目大大小小有兩、三千項，大家對AI工具早已「食髓知味」、「自動自發」。至於那些跟不上或抵制的同仁，因為及格線拉高，透過公司原本績效評估，也會面臨淘汰。
有別於以往的是，當單位主管不再要求補人，那時「result」也終於可以冠上dollar sign，自然而然變成「return」了。
