二○一七年元旦，納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）正式揮別全球最大玩具製造商樂高（Lego）執行長寶座。商業史上，將命在旦夕的企業救回正軌的執行長不罕見，將一家如日中天的企業推升到龍頭地位就少一點。但是像納斯托普這樣奉獻十二年，接連達成上述兩項成就的執行長可謂鳳毛麟角。 他這樣救回樂高： 先求活後求穩，再求釋放潛能 歲末之際，《金融時報》趕在他轉任董事長之前，與他進行專訪，聽他娓娓道來如何先讓這家塑膠積木專賣商重返榮耀，然後再使勁一躍成為全球最賺錢的玩具商。最後，他還提點企業高層，管理手法必須與時俱進，不能墨守成規。 我們走進納斯托普的辦公室，四周盡是迪士尼城堡一類超大版樂高玩具組。這間辦公室位於樂高家鄉，丹麥的中部農業市鎮必倫（Billund）。他有一頭向上翹的短髮，為這位四十八歲中年大叔增添些許孩子氣的味道。小時候他想要的禮物是賽車，師長和工程師父母卻都告訴他：玩樂高更好。 但納斯托普不屬於天真浪漫派，他也把早年在諮詢顧問公司麥肯錫的專業歷練帶進樂高。他簡易描述二○○四年接手執行長以來各個階段的成長目標：先求活、後求穩、再求釋放潛能，接著加速前進，最後奮力一跳。講完後他馬上補上一句：「賣弄行話，真抱歉。」 他是樂高創辦人家族外第一位外人執行長，當年媒體都已經替這家奄奄一息的企業寫好訃聞時，銜命務必保住一絲血脈。他嚴格把關現金流量、剝離主題公園、影音遊戲等非核心業務，然後大手筆縮減零件數量；他還裁撤國外據點，必倫再次成為樂高王國的指揮中心。 到了第二階段，他致力提升生產力，即把主要生產基地移往匈牙利、墨西哥，然後才著手提升產品辨識度，亦即擦亮品牌。前置工程大約耗費五年，直到二○○九年至二○一一年的第三階段他才感覺成長扎實。「每次你看到一點成長，就會開始四處掩蓋問題。成長就好比在你的問題塗上一層糖衣。」 他憂心平均年營收高成長率： 成立二十人團隊，避染官僚習氣 樂高越來越成功，面對的問題也跟著不同。二○一二年，納斯托普看到關於平均年營收成長率一七％的隱憂。他決定成立一支二十人團隊，定期在經營階層月會上報告各營運單位概況。這項舉措讓樂高即使將供應鏈遠拉到亞洲都能即時反應。「若你決定改變產品設計，就一定得在製造端看到成果。」 最後一個階段始自二○一五年，由於樂高已經太龐大，推動進展的難度也相對提高。起初都是一些小問題：阻撓德國的零售商店打折販售玩具組，違反當地《反對競爭法》遭罰十三萬歐元（約合新台幣四百八十萬元）、員工滿意度持平，且光是一年就新增二五％員工。 納斯托普說，他憂心樂高會落入諮詢業者貝恩（Bain）的資深前輩所稱「西吹風（westward winds）」困境，比喻一股推著大企業偏離常軌的力量。他接著補充：「其實它指的就是官僚作風，因為一旦你日益壯大，在這種規模下尋找優質人才、落實企業精神的壓力就與日俱增。」 他的未來任務： 左手開發品牌，右手保護品牌 二○一六年十一月底，樂高在中國的新工廠開張運作，以便即時服務需求興旺的亞洲客戶，納斯托普與準執行長帕達（Bali Padda，編按：原營運長）也正盡力確保樂高文化、價值與順暢的供應鏈不會變質。根據樂高「雙首長制」經營原則，將會有一位身經百戰的樂高總經理，偕同新任中國區總經理共事。 二○一四年一起事件讓樂高審慎經營中國區業務：當地藝術家艾未未欲向樂高大量採購積木，為國內異議人士量身打造的創作提議卻遭拒絕，引發全球抗議；另外還有長期以來的性別爭議：女孩系列玩具刻意標示粉色系；就連策略夥伴面臨公共壓力時中止合作關係的決定都被媒體大力抨擊。 納斯托普並未多加解釋，僅表示：「樂高身為流行品牌，無疑是所謂品牌劫持這種惡意攻擊的最佳目標。」如今，樂高密切關注推特上的高人氣民意，納斯托普也親自回覆兒童與家長提問。他說：「傾聽很重要，推特與社群媒體提供我們判斷爭議的可能性。有時候我們真的一不小心就被逮個正著。」 二○一七年一月起納斯托普轉任董事長，意味著退出日常管理業務，聚焦其他新事業領域，像是領導樂高品牌集團，以便發掘集團旗下品牌的長期發展潛力。他說自己必須保持「一邊保護品牌、一邊開發品牌」的關鍵平衡，這樣樂高才能專注製造塑膠積木。