本刊日前專訪台積電董事長張忠謀，談到接班人的條件，他特別強調「器識」這兩個字，我舉雙手贊成。 顧名思義，「器」應該是指格局、胸襟，「識」則是見識。 事實上，一九八○年中，我由美國返台，在一個高峰論壇上初次見張忠謀，腦海中浮現的第一印象，正是「器識」兩字。猶記當天出席者不乏部長級官員，但多半舉止恭謹、言談拘束，唯獨張董一人口叼菸斗、泰然自若、侃侃而談，一副睥睨群雄的身影。我被他的氣勢折服，不免打聽是何許人物，得知是工研院負責人。我又問「工研院有這麼大嗎？」答案是：張忠謀比工研院大！ 三十年前的張忠謀（五十歲出頭），「器識」已凌駕部長級官員（當年的部長非今日可比），無怪乎他日後有如此成就。可見「器識」確實是領導人的首要條件，也無怪乎三十年後，他對接班人的器識，仍然念茲在茲。 問題是，一個人的器識從何而來，是可以被培養的嗎？ 我認為，像張忠謀這樣的奇才，他的器識是渾然天成、自行淬煉，不待他人培養的。面對他，你不尊重、不給空間，結果一定是：沒緣分！ 但若說到培養，我有一位企業老闆朋友的經驗，倒可供參考。他在幾年前，突然醒悟：原來自己沒有自己認為的那麼厲害。只不過因為他是老闆，可以不斷的做決策，所以才越來越有眼光。他認真回想，發現有時部屬的建議，比他最後的決定更好，但因為他是老闆，大家必須為他做的決策全力以赴，並將榮耀全歸於他，才成全了他如此厲害。 想清楚了這一點，他把決策權下放給負責任的主管，鼓勵部屬不怕犯錯，並公開宣示，他已做好準備，要為部屬犯的錯誤埋單。如此決定後，他開始刻意讓自己越來越多的「不在」公司，甚至雲遊四海，讓部屬找不到。如今他的部屬終於「成器」，讓他幾乎可以不做決策，公司營運仍然蒸蒸日上。他說，關鍵不僅在於授權，更在於允許犯錯。 另一位朋友的做法也很有意思，他在多數職位和任務上，都不指派最棒的人選擔綱，而由第二棒的人選負責。理由是，這樣才有犯錯的空間，因為有最棒的人可以隨時補位，讓犯錯的代價不至於太大。 培養接班人是要付代價的，趁著有大器識的領導者仍在位時，代價比較付得起；若是把代價留到日後來付，可能就太大了。 金惟純部落格：www.bwnet.com.tw/learning